大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人力资源kpi绩效指标搭建的问题，于是小编就整理了3个相关介绍人力资源kpi绩效指标搭建的解答，让我们一起看看吧。
现在事业单位年度考核小组也是在本级党委或者党小组的统一领导和组织下进行的，他一般有支部书记，行政领导，中层领导，一般干部，和其他代表组成，成员涉及到单位的各个层面，以增加单位年度考核的透明度和公平性，也便于让每个层级的人都掌握和了解年度考核的程序和过程。
绩效考核指标的权重设置，往往会参考以下原则： 1、以公司总体目标为导向，与公司目标支撑关联度越强的指标，权重应当越大 2、对于影响总体目标达成的关键短板，希望重点改善或重点加强的指标，权重应当越大 3、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。
如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。4、越是高层级的岗位，所承担的经济指标、结果性指标的权重越大。以上是从一般性操作的角度来说，那么从权重设置的方法来看，常用的有以下方法： 1、排序法 就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行 2、德尔菲法 从公司内外部选择一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能也可以请外部专家参与) 3、权值因子法 按照几个维度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度等等，然后让专家对这几个维度分别进行评分，最后计算加权平均 4、经验法 依靠以企业以往经营发展历程比较熟悉的人员，通过参考对标企业的情况、对本企业多年发展的了解及个人的经验判断提出权重设置的建议。需要注意的是，绩效指标不是一成不变的，其权重设置亦然，不论采用何种方式，都应当能够通过绩效指标的权重体现对公司目标达成的重要性和影响程度，权重设置应当将那些对公司目标达成起到决定性、关键性的指标权重倾斜，以强化绩效指标的导向作用。银行的考核指标，追溯源头的话，都是源自总行的宏观导向。
银行通常有几大目标：一是利润；二是规模；三是内控。每个大目标又可以细化出很多小目标，例如：利润可以细化分成：1、收入目标：如贷款利息收入、中间业务收入、其他收入等；2、成本控制目标：如存款利息支出、贷款质量、人力资源成本等……从这些目标，又可以细化出很多更小的目标。
全国性股份制以上级别的大银行，通常是总行分行支行三级（或四级），总行下达给省分行指标后，各省分行再自行细化，以保证完成任务。最后，支行是完成任务的最基层单位。
日均存款则是规模指标，原来银行用月末时点考核 ，会导致基层银行到最后一天冲量。这样看上去完成了任务，但是因为利润是由日均存款创造的，这种月末冲量做法没有形成银行利润，也给数据统计带来扭曲，因此在监管部门的要求下， 银行把存款考核改为日均。
银行员工的收入，主要分成两块：工资福利和考核绩效。前者根据员工职级，是固定的，随着职级晋升而增加；后者根据业绩考核结果，拿到奖金。大多数情况下，绩效的收入占比会高于工资福利，也就是说，想要收入高，得靠自己做出业绩来。
由于问题太大， 难以回答全面，我也只能尽力了。我是空谷寒潭，与您分享我的观点。
到此，以上就是小编对于人力资源kpi绩效指标搭建的问题就介绍到这了，希望介绍关于人力资源kpi绩效指标搭建的3点解答对大家有用。
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