大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人力资源与会计融合的问题，于是小编就整理了3个相关介绍人力资源与会计融合的解答，让我们一起看看吧。
人力资源和业务融合的问题是，
一是需要系统战略伙伴工具，使HR能根据企业价值链重新进行组织职位的组合;二是要具备战略地图功能，能将公司战略转换为图形语言让员工通过HR系统知晓，并在考核系统中通过KPI得以落实;三是要具有系统功能设计能力，目前HR功能从低到高主要表现为人事行政管理、战略人力管理、人才管理和整合人才管理四个阶段，中国大部分企业HR管理处于第二阶段向第三阶段转型期，因此HR系统应满足企业未来管理需求的变化。
一、严控招聘工作，降低招录成本 首先，在优化人力资源配置。在招聘工作中，要根据定编定岗来确定是否真正有招聘需求，不能因人设岗、因事设岗。在这个环节中，用人部门要充分考虑到内部现有的人力资源状况，能够在一段时间内解决的工作，尽量利用现有资源给予解决，避免因阶段性工作开展的招录而造成人力资源的浪费。
二，如何招录到合适的员工。招聘中的胜任能力讲求的是人、岗匹配，人、企匹配，在招聘难度大的情况下，往往希望新人尽快到位，即使胜任能力不足或企业文化、理念不融合，也勉强招聘到位而寄希望于后期的培训，殊不知，带来的是后期培训成本的增加，员工解雇风险的增加。此外，员工的解雇又意味着新员工的再次招聘，无异于获取人力资源成本的增加。或胜任能力过高，在造成人力资源浪费的同时，也造成薪资成本的浪费。 招聘工作，是对应聘者个人能力、知识、技能、价值观等不同层面的考核与评价，因此，招聘不仅仅是人力资源部的事，更是用人部门的事，应聘者所具备的能力与技能是招录工作中最基本的条件，只有应聘者具备了这些条件，招聘工作才能沿着流程继续走下去。
三、开展全方位的培训，提高员工技能，培养多面手的人力资源队伍 俗语说技不压身，对个人而言，讲的是技能在手，不会给人增加任何压力，反而提供了范围宽广的就业通道。对企业而言，就是能够轻轻松松地在内部找到高技能的多面手，以最少的用工成本为企业带来最大的效益。
谢邀。
简单点说，不去引经据典，HR业务下沉到业务部门层面级别，需要深入学习了解各业务流程，从而提高分析决策实效性和精确度，同时也可以更快响应业务部门需求。
HRBP模式不是万能适用所有组织架构，小规模企业还是更适合职能部门的传统组织架构。
我觉得有两方面的原因：
一方面以腾讯为代表的大小互联网企业自身运作的还算有实践效果，并且积极推动这个管理模式；
另一方面，HRBP的设置对中层管理者的个人能力依赖降低了，所以中层管理者的培养难度也降低了。
这里的降低主要指的是，原来我们对部门经理这一层级的管理者要求就是复合人才——既要有专业能力，又要能有效管理团队人员，HRBP的设置实际上是把COE（专家中心）和SSC（共享服务中心）的专业能力渗透到每个业务单元进行具体支撑，降低了对管理者本人处理“人的问题”的“起始难点”。同时也打通了传统人力资源部门只懂专业，对具体业务工作接触点有限的痛点，让人力资源专业能力真正可以支撑业务单元的运转。
虽然在实践中，HRBP的专业程度不一，不够专业的HRBP实际上成了部门助理，强势的HRBP（政委）可以在软性的文化层面有一票否决权，但广泛来说，HRBP的设置对互联网企业普遍快速提拔上来的年轻中层管理者还是起到了有效的支撑作用。
但要说明的是，任何一种管理模式都不会只有利没有弊端，HRBP模式想走通要解决几个问题。
目前来看HRBP的发展路径和以前按模块发展的人力资源专业人员发展路线可能无法完全融合。HRBP的设置需要专业能力广泛但不见得深入的从业者，那么HRBP的晋升及发展路线该如何规划本身是一个问题。如果这个问题不能得到很好解决，HRBP将会成为一个没能力的人做不来，有能力的人不愿做的鸡肋岗位。
双重管理与考核是一个从制度上可以解决的问题，但必须根据自身企业特点进行周密的设计。既不能让HRBP成为部门经理的助手（意味着人力资源的专业性无法有效发挥），也不能成为单纯的人力资源部代言人（分裂了团队内的方向）。
HRBP不是单独成立的，而是依托于SSC和COE完整体系的一部分，但如果把这套体系完整运转起来，对于人力资源部门的工作职能、工作流程以及团队规模上要整体进行周密设计，一个大人力资源部是否企业目前能够负担的管理成本，人力资源部在企业内到底处于什么样的定位，这个也必须做周密的设计，否则就会成为管理矛盾的触发点。
到此，以上就是小编对于人力资源与会计融合的问题就介绍到这了，希望介绍关于人力资源与会计融合的3点解答对大家有用。
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