大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人力资源coaching的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人力资源coaching的解答，让我们一起看看吧。
好为人师、滥讲道理，的确人是有这个毛病的，这也是老师喜欢拖堂的原因，有的人是很享受很喜欢这种感觉的。要注意关键是九个字，即“看场合、睇对象、讲分寸"，注意员工的情绪、反应，员工兴趣高，精神集中可多讲，反之，则见好就收。
确实有难度。
因为有时候即使同一个动作，可能是自己在好为人师，也可能是真心想帮助对方。
比如员工的沟通方式有问题，你指出来。
你觉得自己是真心想帮助对方。可是对方觉得你在好为人师。
对方怎么想，我们是没办法控制的。
注意观察自己的出发点：是为表现自己，还是为对方着想？
如果是为表现自己，不太会注意对方的感受。
这个其实和是不是HRBP没多大关系，好为人师是人的一种心态，是为了满足自己表达的欲望，炫耀自己的知识。寸有所长，尺有所短，那么就调整心态，从内心正常工作，向员工请教些专业上的知识，这样既长了见识也化解了好为人师。
PS：还不好就来悟空看看别人回答问题有理有据，有图有表，段落分明，各种角度与逻辑，打击得你不要不要的，就不那么喜欢当老师了！
您好，我认为界限在于能否实现员工能力提升及团队公司发展
所有不以解决问题为目标的培训和辅导都是耍流氓，都是在浪费自己和他人的时间。因此，所有的培训和辅导最终都要解决员工个人提升及团队公司发展方面存在的问题。
如何避免，需要注意以下几点：
了解员工的具体需求
比如团队凝聚力缺乏，需要了解每个员工的具体需求，了解团队问题，把问题具体化，这样才能为辅导和培训提供思路和方案。需求和问题越具体培训和辅导越有效。
制定以结果为导向的培训和辅导计划
所谓结果就是问题的解决和现状的改变，培训和辅导时刻盯住结果来制定，确保培训和辅导计划具有可操作性，能够解决具体问题。
及时跟进和调整
制定好培训和辅导计划后就要加以执行，并且及时跟踪效果，看看这些培训和辅导是否解决了员工问题，如果未解决再进行调整和完善。
总之，不解决具体问题的培训和辅导很容易陷入空洞的说教，肯定也不会获得员工的认可。按照以上三点扎实执行，则能避免“滥讲道理”，真正给员工带来帮助。
HRBP及其团队职能是业务发展的助推器,作为HRBP在启动一些人力资源项目前要先深入了解业务,了解业务团队、业务TL、业务员工各个层级当前的诉求,做好访谈后的信息整合,有针对性的提出解决方案,并同步给业务管理者,在业务管理者的授权下,再执行,始终保持从实际出发，从专业出发，从问题的解决本身出发,,助力业务升级,给业务带来增值,而不是在不清楚业务的真实诉求下直接安排一些相关的需求。当HRBP及其团队给业务带来实质性增效时,合作的粘性将会增强。
这个是分寸和界限的问题。
首先，要认清HRBP岗位的核心工作内容和工作目标是什么。我们是帮助组织人效提升，凝聚力提升，甚至有时，能暂领队伍向前冲。这个时候，我们要面临组队，激励，培训，文化宣导，面谈沟通等日常工作，这些工作内容都是要基于岗位目标去做，过程是实现目标的手段。
其次，我们来说，工作也好，日常交流也罢，
再好的教诲，听多了也会变成陈词滥调。把所要传达的内容，形式，场合划分清楚。有一些内容只讲一次即可。有一些内容，需要长期灌输，比如企业的文化思想！
金口才能出玉言！
谢谢邀请，这件事我不具备条件，因为我不是领导，我也不是培养对象，既然邀请了我，还是说一下我的心里话。
你说的是培养哈。那个领导不希望手下是无能之辈？会当领导的除了重大原则事项亲自过问，直接管理，一般情况都会让下属自己灵活掌握，城府太深的领导，下属大部份都怕，但内心未必真心尊敬你，表面上唯唯喏喏，那是因为你是他的领导，好领导，都会放手让你去独挡一面，授于一定权力。圆滿完成任务。有能力的领导一般都会让你这么做。所谓强将手下无弱兵。多听下属的正确意见介议，是一个领导的修为，兼听则明，偏信则暗。强将手下无弱兵。当一个单位，部门，地区的领导，他们所在的范围一般会把上面和下面的工作做得井井有条。
当然也有领导，听不得不同意见，而不是让下属发挥各自的专长。而只喜欢吹捧，溜须拍马。阴奉阳违。象那种迟早都要出问题。那只满足了个人欲望，而让人寒心的是那些干实事的人。
一般情况下能被领导选调为下属的，要么在单位技术一流，无人能及，；要么是投领导所好，积极向领导靠拢，成为领的亲信。技术型的下属，工作能力强，领导交待的各项工作都能积极完成，这种下属领导一般很放心，他们也会体量领导，工作上遇到大问题才会请示领导，小问题都会自已解决。这种技术型的下属一般都很忠城，领导只需发号司令。
向领导靠拢的人，一般都事事请请示领导，领导的私事公事都会积极办理，而且很会做事，深得领导的信任。
至于领导是否培养下属事事请示的好、还是下属勇于拿出自已的想法据理力争，这要根据领导的风格而定，喜欢勇于进取，据理力争下属的领导是会培养下属积极向上，不掬形式，给下属宽广的发展空间，培养并希望超越自己，这样的领导胸怀宽广，下属是有工作能力的骨干。在这样领导手下工作，下属感觉工作有奔头，领导感觉下属有上进心，可以互相交流看法，重大事情上领导指导方向，下属努力完成。
领导的胸怀确定下属是事事请示还是据理力争。在者下属的忠诚与否也是确定领导对下属的管理方法。
谢谢悟空邀请。
领导是培养下属事事都要请示并不好，培养下属勇于拿出自己的想法据理力争也不好，领导培养下属是有着基本原则、基本规律、基本套路的，下面分别谈一下笔者对这“三个基本”的理解。
基本原则：建立信任，彼此尊重。
如果不能建立基本信任，那么在下属眼里，上司说什么都是在讲故事，都是忽悠，都是鸡屁股栓绳子，培养下属自然无从谈起。
如果没有基本尊重，上司处处拿权压人，下属时刻担心岗位与饭碗，培养下属自然也就无从开展了。
基本套路：在信任与尊重的前提下，领导需要不断地讲给下属听，进而进阶为局部做给下属看，进而不断地为下属复盘式地总结分析，最后逐渐放手并以鼓励与支持为主要领导方式即可。
基本规律：研究表明，下属的成长与进步，70%源自上级领导的培育。
这几天本地正在网线维修，网络时无时有，极不适应又不太方便。
书归正转。笔者疏理一下自己大半生所当的"领导"，念书时当过班级小组长，工作时在厂里做过副科长，现在干保安曾经干过几年"带班长"，因工作调换，如今是无"官"一身轻。因此真正意义上的领导和笔者无缘，更无体会可讲，就谈谈自己个人粗浅作法。
我是从棉花科调到总厂农药科的，当时科里大多数是刚招进来的本地大专生，也正值我厂下属生物农药厂试产成功，急待市场宣传推广，我是负责这一块工作的，我与八名属下同甘共苦，亲力亲为，安排人去电视台做媒体广告事项，还要召集周边市县及本地农药销售大户来总厂开生物农药推广会，要忙印广告衫布置会场购买水果茶食等，还要协调并组织人员去全县各乡镇墙面上喷写广告语。
在工作中让手下独立自主，放开手脚，布置的工作不要遇点大小事皆请示汇报，原则是按时完成所交的事务为宗旨，科室与科室，上级与下级需要协调的事情让手下想法据理力争，目的都是为我厂生产的生物农药尽快打入市场及早创造经济效益。
我所负责的宣传推广一系列工作圆满成功，达到预期效果，受到总厂领导表杨，并登上了厂报。
(老伙计衷心感谢悟空的邀请)
领导，看是大领导还是小领导，大领导所管辖的有大区，区域，市，县，基层领导管辖的有乡，社区，村，厂，公司，小领导管理的是各职能部门。层层管理细化到级与级之间的相互连接，以及上级对下级的监督和制约，作为下属对领导应当言听计从，一切行动听指挥，而不是顶撞领导，据理力争自已的想法，有想法，有意见可放在班子会上讨论，研究，得出正确的结论，毕竞个人的观点不能代表整体利益，还要集思广溢.更加明朗，有技术方面问题还要通过培训，学习提高一技之长，不断在工作中吸取营养，增长知识，积累经验，而下属不必与领导争长论短，识时务者为俊杰。
感谢诚邀。从直观上来看，大多数人都觉得第二种好，这是鼓励创造力啊。但在实践中，也要实事求是、因材施教，关键要看是否匹配与职场文化，文化不匹配，就容易水土不服。
举一个简单例子。在一些国企和政府部门，下级是没有决策权的，上级集体决策后，下级就是不折不扣的执行，有责任是上级负责，执行偏差是下级的过失。即使在公司诸如车间、配送、运输等基层单元，也是强调执行力的。还有，在军队里更不行，军令如山倒。所以，在一些单位，尤其是基层单位，如果下属都可以随便据理力争，不及时执行命令，上司如果把时间都花在引导、理顺上面了，还有时间执行吗？这边着火了，那边还跟你争论，你作为上司会不会扇下属的耳光。
你这样看问题的方式，就是单一的思维。我认为，请示汇报与据理力争，不是对立的，而是统一的。
那么，说一下我在管理中的做法吧。我要求下属，请示汇报在前、据理力争在中、决策执行在后。这一个链条。遇到问题，下属提出方案，向我请示汇报。我在决策中，鼓励下属据理力争，促使我调整方案。一旦我决策了，下属就必须执行。下属不要再讨价还价了，下属可以保留意见，但必须执行我的决策。因为，如果做错了，这个责任在我。如果执行不到位，我要追究下属责任。
即使在互联网这样创新性的公司文化中，鼓励员工没大没小，但是老板一旦拍板，下属如果按照自己的想法，执行，那么这个决策不是走样了吗？多少投资损失，算谁的呢？
比如，我决策前，下属据理力争，我鼓励欣赏；如果我决策完了，下属还在逼逼叨叨，我把他踹出去。你就按我说的做，如果做错了，当然是我承担责任啊。如果是下属不执行，或者执行偏了，我当然找下属麻烦。同时，上司还要监督过程中的执行，防止下属执行偏差，及时纠偏。
到此，以上就是小编对于人力资源coaching的问题就介绍到这了，希望介绍关于人力资源coaching的2点解答对大家有用。
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