大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于管理沟通与跨部门协作方式的问题，于是小编就整理了1个相关介绍管理沟通与跨部门协作方式的解答，让我们一起看看吧。
我看到这个问题，我注意到了四个字“运作混乱”。既然是运作，肯定是部门工作从开始到结束之间出现了重重问题，那重点就是要将这个部门的工作流程缕顺，然后再安排合适的人上岗。
1、了解整个部门的运转过程
了解部门的具体的岗位职责，并将各职责相互连接在一起，找到大致的工作要求和流程。
2、流程制定后开始招岗位人谈话
制定大的流程和要求之后找个岗位人谈话，毕竟他们是执行者，你刚来可能不知道其中的问题，通过和员工的交流和具体工作可以把整个流程和要求细化。
3、部门开会缕顺流程
组织部门会议，将工作流程和要求公之于众，然后针对这个进行全方位的讨论，最后询问几个问题：
a、对于这个流程和工作要求是否还有意见？
b、能不能按照流程和要求工作？
c、如果做不到将会有什么样的惩罚？
公司某个部门（譬如采购）运作混乱，老板想让你接手管理。你会从哪些方面开始整顿？
第一、安排和老板做一次深入的沟通
在和老板的这次交流过程当中，要了解老板对相关部门最不满意的地方是什么？哪些地方运作是混乱的？当我接受这个职位以后，老板对我的期望是什么？希望我用多长的时间完成初步的整顿？我有哪些权限？在整顿的过程当中遇到困境可以得到哪些支持？
第二、我要做好相关的准备工作
我要了解清楚公司赋予整顿部门的职能、职责，存在的价值、意义、使命，该部门在组织中所处的位置，所有相关需要工作协作的部门、岗位等等。
第三、制定部门的目标计划
依据公司的战略经营目标，制定本部门的工作目标、策略、关键任务、行动计划以及激励机制等。
第四、走访兄弟部门建立链接
走访相关的兄弟部门，去了解彼此的需求和期望。比如说对部门输出服务的上游部门，也就是供应商部门，对他们提出需要提供具体的服务期望，我们所能配合的承诺。对下游部门也就是客户部门，去了解他们对我们的期望是什么，做出我们所能提供服务的承诺。为建立高效的跨部门协作打好基础。
看是全权管理还是局限性管理，如果是局限性管理先搞情况人际厉害关系发现问题外向上级领导汇报以及请示，再根据领导的提议逐步整顿，如果是全权管理，摸清楚混乱根源在哪里，全部搞清楚后能果断处理的就大刀阔斧的整顿，
我来回答这个问题：首先老板想到了你，说明你和别人有不一样的地方，而你要接受采购这一环节，必须做到以下几点：
一、要有市场洞查力。
1. 市场竞争环境
2. 所需材料的优劣
3. 掌握价格行情走势
二、 要有对自己的管控能力的提升
1. 面对老板多开发票是认可还是抵制
2. 对于供货商给你的回kou、是放在自己包里还是上交公司财务。
3. 对于公司同事所收的🎁，你是羡慕还是抵制。
三、接手后对材料库房进行：
1. 整顿 规范 整理 有续。
2. 库存数据清楚 标识明白。
3. 消防设施齐全，道路通畅。
我想你只要做到以上三大原则问题，老板年终奖肯定是超级给力！
我其实挺喜欢从无到有进行一项工作，感觉特别有成就感，而接受运作混乱部门的管理，其实也是从无到有的一种。
我就以采购部为类，假设目前采购部运作较为混乱，我们应该如何接手管理，应该从哪些方面开始整顿，我从两个方面展开。
凡事预则立，不预则废。这个“预”是计划，更是事前的各项准备与知己知彼。在接手一个运作混乱的部门之前，我们需要了解和确定以下几个事项。
1、采购部的现状。也就是采购部目前是个什么样的情况，包括采购部的架构及人员组成、采购部的核心人员情况、采购部的业务状况、供应商现状等等。
2、采购部目前的KPI数据及采购部存在的问题，采购部混乱的具体体现。
3、采购部混乱的原因。混乱的真正和深层的原因或许需要正式到了采购部后沉下去才能了解，但在接手之前，我们必须要对这个原因有个初步的概念。
4、领导的期望，领导需要达成一个什么样的结果，多长的时间达成，这一点或许不十分清晰，但需要有一个大概的框架，最好发邮件给领导确认。
5、领导给予的权限，这一点非常重要，权限在某种程度上等同于信任，尽管职场上不存在十分的信任和完全的放权，但明确自己的权限是接手前必须准备的工作，这点一定要想办法给领导确认（不管是邮件、短信还是可以保存的语音）。
开始接手后，建议第一步召集全体部门人员开个短会，邀请领导参加，在会上要说明一点，不管什么事务，在自己未指示具体做法之前，按以前的操作进行，有疑问可以随时探讨。
到此，以上就是小编对于管理沟通与跨部门协作方式的问题就介绍到这了，希望介绍关于管理沟通与跨部门协作方式的1点解答对大家有用。
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