大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于让员工学习目标管理smart的问题，于是小编就整理了4个相关介绍让员工学习目标管理smart的解答，让我们一起看看吧。
首先我们得有一个具有smart规则的目标，也就是具有努力是可以达成的，具体量化的目标。
其次需要制定一个为了达成这个目标的计划，这个计划需要具有完成时间及阶段性量化指标。
第三，目标制定需要团队成员共同参与，这样能够让大家清晰目标方向及内化成自己的个人目标。
一、5S的基本概念
1)5S的起源、含义及作用
2)实施5S之功效
3)5S的关系图
4)5S的成效图
5)现场管理中存在哪些浪费
6)5S与管理人员的角色认知和心态调整
二、整理推进的原则、方法和实施步骤
7)整理的目的
动力来自有所期待，尤其是自己在乎的期待。比如当你特别在意自己在爱人心目中的形象，你就有动力在大冷天的早晨起床去跑步；当你期待自己越来越好，你就会付出更多努力。一个对什么都没有期待的人，自然是怎么舒服怎么来。
至于目标的实现，当下有很多工具帮助实现，不过有很多人不知不觉就陷到研究工具的使用方法，忘了自己为了什么用它了，这就有点可怕了。我认为，重要且难的是真正想清楚自己想要实现什么，知道要什么，给自己设定一个期限，在这个时间范围内，再根据目标的难易程度分成不同的任务，并给相应的任务划分时间，然后就是在特定时间完成特定任务，最后就是在执行过程中适当修正，始终让你的任务处于持续完成中就对了。
其实很简单的道理，动力是来源于需求，你有多大需求就会有多大动力。包括题主说的，该如何制定目标，其实这个并不需要刻意去做，你只需要做到自己足够自律，在达到一个小的目标后不要轻易满足，目标会一个一个的出现，其实这也是人性欲望的本质，目标永远都不会少。需求越大目标越大，把自身的成长分成阶段性，你有多大的需求，就会有多大的动力。但是一定要记住自律的前提
在享受晋升带来的喜悦的同时，却因为部门员工无所事事被老板批评为没有目标。这为新晋管理者敲响了警钟，做为新晋管理者，一定要注意角色的转变，做好目标管理。
目标管理这一概念是由现代管理学之父“彼得·德鲁克”于1954年在其著作《管理的实践》中提出的。德鲁克认为企业的使命和任务必须转化为目标，有了目标才能确定每个人的工作。结合我多年的工作经验，建议可以通过以下几个方面来做部门的目标管理。
公司的目标会被层层分解，在进行部门下属员工目标设定时，要将部门的目标进行有针对性的分解。遵循SMART原则，也就是所设定的目标必须是“具体的、可以测量的、可以实现的，还需要与本职工作具有一定的相关性，并且有明确的截止时间”。
将根据SMART原则分解设定好的目标，记入员工的绩效考核指标中，将目标的实现程度与员工的绩效考核成绩相挂钩。
每个员工都很关心自己的绩效评价结果，评价结果不仅关系到奖金与加薪，还会对他们的职业晋升产生影响。目标与绩效考核挂钩，可以很好的驱动员工主动既定完成目标。
部门经理是承上启下的位置。对上可能参与部分战略制定，提出可行性方案，负责监督实施过程等。对下，做好员工情绪管控，提高执行效率，完善方案步骤细节等。目前来看，你做的不够好，没能在短时间适应岗位。
员工无所事事，应该是指你部门的员工吧，老总说你没目标，应该是对你目前的角色匹配不太满意，此事需要从公司的人力资源管理成熟度以及员工的职场角色转换和管理技能提升两方面入手。
1、实例。
小王是一家不到100人的生产型民营公司的质保部质量工程师，入职三年，职位和工资都没有变化过。质保部还有一名质量工程师，两名质检员和新到两个月的空降部门经理。部门经理因为无法适应民营老板的管理方法，没有处理严格质量管控的权利，动不动老板就要求让步放行已保生产交付期，因此离职。小王由于比较了解公司情况和产品情况，在无任何征兆的情况下，老板突然提拔他成了部门副经理，工资涨了2000，并许诺试用期三个月，如果干得好就提拔成正职。
小王虽然对提职晋级涨工资感到高兴，但是随之而来的压力让他措手不及。首先质保部还是形同虚设，在一切以保订单的大前提下，质保部只能作为一个手续操办者，这一点小王非常清楚。再次，由于小王没有管理经验，原来只做自己的事做好就行，冷不丁给他个部门让他管理人员，让他很是挠头。比如需要加班、安排工作、部门会议、对外协调、对上沟通等等让他力不从心，没有人听他的！
小王顶着压力干了两个月，一个订单产品质量客户反馈了较多质量问题，造成了退货，公司老板将大部分责任拍给了质保部，小王辩解了几句，其他部门都甩锅给了质保部，没有办法，小王一气之下离职了。
2、启发。这个实例和问题有相通之处，要解决这个问题，要从两大方面入手。
首先从公司层面。需要有完善的人力资源管理体系，比如最基本的职位说明书，到底员工和部门经理要干啥？干的怎么样是好的是对的？今年的绩效目标是什么？质保部有什么目标？完成了如何？没完成如何？这就是题目中所说的无所事事和目标管理的公司层面的解决方案，而看来这个公司并不具备，要靠部门负责人自己去摸索，显然不合适。
然后从员工个人来说，公司人力资源管理不完善并不是部门管理松散，无所事事的理由！部门负责人要有全局意识，要有部门工作的总体计划，要对员工有约束有激励，方法可以多样，把自己从员工听喝的思维中转变过来，就是传统意义上的角色转换！这点很重要，角色不转换，就成不了真正意义上的负责人！
最后，要不断自我提升管理能力，把压力转换为动力，既然公司能够提升就说明还是看好某一方面，要不断试错，勇敢担当，有勇有谋，相信加以时日，会成为一名合格的管理人员！
今天作为部门经理，你再不是一线员工了。一线员工，只要管理好自己，递交业绩结果就可以了。作为部门领导你有两个重要的事。
1，管人。
负责部门内所有员工的绩效，完成整个部门的绩效表现。管人怎么管？
第一步分解任务，制定目标。其中最重要的方法论，是通过把部门任务分解到部门里，包括你自己头上。部门里所有的目标，必须清楚明白无误的分解落实到所有人头上。
这里面的技巧有目标设定的SMART+C原则，目标必须是清楚，可衡量，现实的，可量化用数字表达的，关键性的，有时间完成节点的，可控的。切不可稀里糊涂说过就算。
第二步，制定好的目标，通过部门内部人员签订KPI考核责任书最后落地完成。
第三步监督完成团队的任务。你需要每天每周每月回顾部门任务，所有人任务的推进情况。如果发现有落差，未按时完成，推动赶上进度。
第四步指导部门内员工完成任务。每个人根据能力态度4像限模型来考量，能力不行，培训，手把手的交。态度不行，通过批评，一对一谈话等模式。改进其工作态度。根据每个人不同的情况，决定不同的授权等级，能力态度超强的，只需让他递交结果即可。两方面都不行的，要协同，手把手教他如何工作完成结果。
2，自己做事。
作为一个部门经理，代表部门在公司内部和老板进行沟通，领会公司战略意图，把它翻译成部门内部落地行动计划。再分解落实到部门内部成员头上。
管理者，一定要让目标管理深入人心。
尤其是在不景气的经济环境中，想要激发员工的干劲，就需要让员工心怀“梦想”：“我们工作是为了什么？”“实现了这个目标，你会有什么样的未来？”。
企业经营者若能重视这一点，并能常常提出一些像“5年内上市”“每个员工都能高品质生活”等这样具体的口号，那其率领的企业经营的力量也一定很强。
需要注意的是，个人目标不等于公司目标，很多时候，员工没动力，是因为他觉得是在完成公司的目标，和自己没有什么关系。
作为管理者，让员工行动起来的关键一点就是一定要找到员工的个人目标和公司目标的结合点，激发员工的善意，帮助他们拿到结果。那么，如何激发员工的活力呢？
到此，以上就是小编对于让员工学习目标管理smart的问题就介绍到这了，希望介绍关于让员工学习目标管理smart的4点解答对大家有用。
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